Partant du postulat qu'une offre ne peut se concevoir sans une demande, il convient, pour chaque entreprise ou organisation, de connaître, avec un niveau de précision le plus élevé possible, les besoins exprimés ou non de ses clients existants mais aussi de ses prospects ciblés (1).
Or parmi d'autres sources d'informations, il en est une qui s'organise simplement et naturellement dans chaque entreprise : les réclamations clients. Les travaux de Michael HAMMER, l'un des pères du Process Reengineering, ont notamment portés sur cette mine d'information (2).
Que nous remontent les clients insatisfaits ?
- les erreurs ou omissions sur les manuels d'utilisation ou les guides de mise en route
- les dysfonctionnements
- les problèmes de qualité
- les écarts entre les modalités contractuelles et la prestation de service obtenue
- les besoins non couverts
- les points d'amélioration
- etc.
La différence majeure entre ces éléments d'information et toute autre source de veille consiste dans la qualification de ces pistes d'amélioration : ce sont VOS clients qui les expriment. En d'autres termes il s'agit d'une demande client non satisfaite et pour laquelle le besoin est exprimé avec vigueur via un post, un appel téléphonique ou un courrier.
Ce constat universel devrait amener toute organisation à mettre en place deux processus :
- Une procédure simple, rapide et ergonomique permettant aux clients de remonter ces informations de la manière la plus qualitative possible. Un suivi des demandes est chaudement recommandé car il contribue à renforcer durablement le lien avec le client
- Une analyse systématique des réclamations et une intégration de cette démarche avec les autres sources de veille informative qui alimentent l'innovateur dans sa préparation des ateliers de synthèse créative (1).
Outre l'intérêt d'obtenir à peu de frais et d'efforts des axes d'orientation pour la démarche innovation, le traitement organisé des réclamations client présente de nombreux avantages en matière de management et de motivation des collaborateurs :
- En intégrant les réclamations au processus innovation, les organisations redonnent du sens aux collaborateurs impliqués dans le traitement des réclamations, sujet sensible et à priori peu motivant au sein des organisations par sa nature contentieuse
- Cette approche génère une grande transversalité entre des services qui ont traditionnellement peu de liens (réclamations, projets, R&D, etc.)
- En objectivant les axes d'amélioration sur la base de besoins concrets et exprimés, le processus innovation démontre qu'il est orienté client et qu'il nait d'un mouvement interne à l'entreprise.
- Grâce à cette approche, les dysfonctionnements deviennent des axes d'amélioration client et plus tard des éléments différentiants de l'offre commerciale. Une dynamique très positive issue d'une insatisfaction client.
Un grand merci à Michael HAMMER à qui j'ai emprunté l'idée directrice de cet article. Avec l'espoir qu'elles contribueront à conserver vivante la mémoire de cet illustre innovateur.
Guillaume Nanot @Apicoove - Apicoove Editions - 2014
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