Programme Innovation : ou comment gérer son portefeuille d'innovation

Maîtriser le processus innovation dans l'entreprise est un enjeu majeur. Il ne réside pas tant dans la capacité d'une entreprise à concilier maîtrise de sa veille et captation des tendances de son marché. Il est avant tout question de gestion de programme, de pilotage de projet, de maîtrise du temps, des hommes et des capitaux investis.

 

Pour un dirigeant la question n'est pas tant de savoir si le budget alloué à la R&D a été maîtrisé. Il est primordial pour lui de s'assurer de l'adéquation des projets d'innovation avec la stratégie de l'entreprise. Un programme innovation maîtrisé répond aux questions suivantes :
- Les besoins et attentes clients exprimés ou à venir sont ils dynamiquement répertoriés ?
- Les projets d'innovation en cours répondent-ils toujours à un besoin client (exprimé ou latent) ?
- Les technologies et procédés mâtures ou en développement ont-ils été systématiquement recensés ?
- Les marchés contrôlés ou accessibles sont ils précisément analysés ?
- ...

La capacité d'une entreprise à trouver son "océan bleu" réside entre autre dans sa faculté à identifier des produits et services répondant à des attentes client non ou mal adressées. La dimension technologique est certes importante mais elle doit être au service de la fonction Marketing et non l'inverse. Un programme R&D doit se concevoir comme un tableau de bord destiné à prioriser les projets en fonction de leur capacité à adresser un besoin client.

 

C'est pourquoi dans ce blog nous parlerons plus volontiers de Programme Innovation

 

Or les entreprises, et plus particulièrement celles orientées produit, ont une tendance naturelle à confier les clés de leur innovation à des chercheurs ou des experts techniques. Ce ne sont malheureusement que très rarement des experts en Marketing. Or Marketing et Innovation sont génétiquement indissociables.

Pour réconcilier les deux composantes de la synthèse créative une compétence en gestion de programme est parfaitement appropriée car par essence un projet comporte les trois dimensions intrinsèques du programme innovation :

- Temps : l'innovation est un cycle lent

- Ressources Humaines : la synthèse créative associe des profils Marketing et Techniques

- Moyens (financiers et techniques) : la R&D est un poste de dépense et d'investissement conséquent
 

 

Le gestionnaire de Programme Innovation se doit de :

- Vérifier l'adéquation de chaque besoin client avec le projet d'entreprise (alignement stratégique)

- S'assurer de la pertinence des sources de veille (intelligence économique)

- Identifier l'émergence des nouveaux besoins

- Allouer des ressources et des budgets à des ateliers de synthèse de créative

- Piloter les projets de R&D

- Etablir un planning du Programme Innovation à 10 ans

- Piloter le Programme Innovation à 3 ans

 

Dans les faits un Programme Innovation repose sur les profils suivants :

- Pilote Innovation : coordonne l'activité d'innovation et pilote le Programme Innovation

- Innovateurs : porteur de projets d'innovation (synthèse créative ciblée)

- Chercheurs : porteurs de projets de recherche technologique (approche scientifique)

 

Un Programme Innovation maîtrisé repose sur une organisation dédiée

APICOOVE accompagne ses clients dans la maîrise de leur gestion de programme Innovation avec des outils novateurs : les séminaires "Innovation Récréative"

Les séminaires de formation (proposés sur deux journées en inter et/ou en intra-entreprise) ont pour objectif de familiariser les stagiaires avec la Gestion d'un programme Innovation dans toutes ses dimensions : stratégie, budget, planning, ressources, pilotage.

Et pour garantir l'acquisition des savoirs, 40% de la formation est dédiée à une mise en situation récréative qui amènera les stagiaires à concevoir un Jeu de société

N'hésitez plus, inscrivez vous !

contact@apicoove.com

Synthèse créative : l'expérience APICOOVE ou la preuve par le Jeu

Le projet Apicoove est né de la volonté de plusieurs marques agro-alimentaires françaises, ayant pour point commun d’avoir un actionnariat agro-coopératif, de s’allier pour bâtir un plan de communication qui mette en avant leurs valeurs communes et leur ancrage régional. Il s’agit pour ces acteurs agro-industriels français de faire valoir leur proximité, les savoir-faire de leurs terroirs et leur conscience environnementale dans un contexte de globalisation qui incite le consommateur à privilégier les filières courtes et donc les producteurs locaux.

 

 Réunis en atelier créatif ces coopératives agricoles ont recherché quel support serait le mieux adapté pour atteindre leur objectif. Partant de la définition même du terme innovation “intégrer le meilleur des connaissances dans un produit créatif qui permet d’aller plus loin dans la satisfaction des individus », ils ont rapidement convenus qu’un produit publicitaire traditionnel ne serait pas suffisamment novateur ni différenciant pour soutenir leur démarche.

Ils ont alors établi une liste des caractéristiques du support promotionnel idéal et ainsi constitué un véritable cahier des charges. Le jeu de société s’est révélé comme le support le mieux adapté. En effet le jeu un vecteur promotionnel potentiel très innovant et naturellement ludique qui présente des caractéristiques intéressantes pour l’image de ces produits de grande consommation :

·         C’est un rendez-vous familial intergénérationnel régulier

·         C’est un objet durable et écoresponsable car pouvant être fabriqué en France

Enfin le jeu de société a le vent en poupe car c’est une valeur refuge en période de crise. Les données 2013 font état d’une progression atypique dans le contexte économique actuel :

·         France â un marché intérieur porté par la natalité (+5%)

·         Europe â 8 pays dans le TOP10 mondial (CA réalisé)

·         Monde â une croissance régulière (+1%)

Les acteurs traditionnels n’ont pas été  en capacité de répondre à cette demande, car :

• Les maisons d’édition de jeu de société interrogées (en France et à l’étranger) conçoivent rarement sur demande et leurs processus de conception n’intègrent pas la gestion multimarques ni l’intégration de chartes graphiques multiples
• Les concepteurs / producteurs d’objets publicitaires se limitent à proposer du marquage de jeux existants mais ne proposent pas de solutions de conception innovantes

La société Apicoove est née de ce constat. Le challenge a été de concevoir un jeu de société traditionnel (à l’exception des jeux vidéo) innovant mettant en scène les valeurs communes des marques concernées. Quatre critères de priorité ont été établis pour la conception du jeu :

·         Educatif â géographie, histoire

·         Culturel â gastronomie, littérature

·         Ecoresponsable â transports collectifs

·         Divertissant â ludique et humoristique

Il a fallu par ailleurs respecter chacune des chartes graphiques des marques sans dénaturer l’image et le système de jeu en lui-même. La conception graphique s’est réalisée selon le cahier des charges ainsi établi :

·         Terroirs â localisation géographique

·         Accessibilité â villes proches et transports

·         Produit â lien avec l’agriculture locale

·         Marque â identité régionale … et française

Cette nouvelle forme d’objet publicitaire constitue un marché nouveau car il présente de nombreux avantages tant pour les marques que pour la société Apicoove elle-même :

• Les marques peuvent mutualiser les coûts et pénétrer l’intimité de leurs consommateurs
• la présence de marques sur une boîte de jeu constitue un véritable atout pour la mise sur le marché de ce jeu. C’est un bénéfice produit indéniable qui lui confère l’attrait immédiat des objets publicitaires que l’on trouve traditionnellement associés aux opérations marketing événementielles : marquages des maillots de sport, cadeaux promotionnels (Ex : gadget Kinder), objets publicitaires (Ex : Bob Ricard), etc.

La difficulté repose dans la double synthèse créative qui est à opérer dans la conception du jeu :

·         Synthèse créative technologique entre :

o   Les caractéristiques des marques : terroir, valeurs, histoire

o   Technique du jeu : règles, difficulté d’accès, mise en route, temps des parties, etc.

·         Synthèse créative artistique entre :

o   Les chartes graphiques des différentes marques

o   Les caractéristiques cibles de l’image du jeu : univers, âge et nombre des joueurs, éléments fonctionnels du jeu, etc.

 

Traditionnellement la synthèse créative opère entre d’une part un besoin (dans notre cas les marques) et d’autre part des innovations technologiques préexistantes. Dans ce contexte particulier il était indispensable d’intégrer les produits portés par les marques au concept du jeu lui-même pour les transformer en éléments du système de jeu et non en éléments décoratifs. Et ce afin de mettre en scène les marques et donc leur conférer un rôle indissociable du jeu en lui-même.

Pour les marques il s’agit d’un terrain de jeu nouveau propice au développement d’un lien émotionnel dans l’intimité des consommateurs. Il s’agit pour les annonceurs d’investir dans un support durable qui ne détériore pas la marge commerciale (au contraire du couponing) mais valorise l’action marketing-vente de la marque. Pour les salariés des annonceurs il s’agit également de générer une valeur émotionnelle qui accentuera la fierté d’appartenance envers le cercle familial et amical. Il ne s’agit plus d’un simple vêtement marqué que l’on exhibe furtivement à l’occasion d’une sortie d’école mais d’un objet éminemment social qui contribue activement à l’animation de la journée.

 

En bref ce nouveau support promotionnel pourrait supplanter les objets publicitaires par trop galvaudés et dont la valeur va décroissant à mesure de leur accumulation dans chaque foyer. En effet chaque jeu ainsi conçu serait systématiquement innovant et original non pas simplement par les codes couleurs utilisés ou les éléments de reconnaissance traditionnels de la charte graphique de l’annonceur mais par son système de règle unique et donc par son patrimoine génétique.

Guillaume Nanot @ recrea-innov - Apicoove Editions - 2014

 

 

Innovation : risquons nous à un peu de lumière (définitions)

Innovation : la définition qu'en propose le Manuel d'Oslo est : « la mise en œuvre par une entreprise, et pour la première fois, d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations avec l'extérieur ».

Prenez garde à ne pas confondre INNOVATION et INVENTION (au sens découverte).

Autrement dit, et pour les PME en particulier qui n'ont généralement pas les moyens de se lancer dans des programmes de R&D au long court (fussent-ils très innovants), l'innovation réside déjà simplement dans leur capacité à FAIRE AUTREMENT.

Au cours des séminaires innovation ou lors des conférences et débats innovation dont on m'a confié l'organisation revient une question désormais rituelle "... concrètement comment devient-on innovant?...". Une question qui sous-entend que la théorie est une chose simple mais que la pratique est une affaire bien différente. Ma réponse à cette question peut paraître simpliste mais à qui sait l'écouter elle permet de s'engager délibérément et significativement sur le chemin de l'innovation :

"L'innovation est un processus d'amélioration continue, impliquant de manière transverse toutes les fonctions de l'entreprise, qui consiste à remettre systématiquement en cause chacun des autres processus de l'entreprise à fins de les améliorer. Il tend à rechercher le moyen le plus efficient pour répondre aux besoins exprimés ou non des clients actifs ou ciblés."

Cette définition personnelle est volontairement centrée sur les processus internes de l'entreprise. En effet l'expérience montre qu'une entreprise en mouvement (croissance, fusion, restructuration...) est souvent beaucoup plus innovante qu'une entreprise stable qui plus est lorsqu'elle opère sur un marché mature. Or l'innovation, nous le verrons plus avant, peut porter sur des dynamiques très variées. Autre surprise de taille, l'innovation est souvent initiée par des acteurs non traditionnellement associés à l'innovation : Finances, Supply-Chain, Informatique, Achats, etc. L’implication dans un processus d’amélioration continue transverse, de collaborateurs, tous porteurs d’expertise et de savoir-faire non directement liés aux produits et services commercialisés par l’entreprise, apportera à terme un regard neuf au processus innovation en lui-même.

En synthèse, pour insuffler l'innovation dans une entreprise il convient déjà d'instaurer changement et transversalité comme postulats à son fonctionnement.

Mais attention, le changement est par définition incertain et inconfortable !

Sans sombrer dans la crainte infondée et irraisonnée de l’inconnu, il convient de ne pas sous-estimer les résistances au changement auxquelles les porteurs d'innovation se retrouvent confrontés. N’oublions pas que l’innovation s’inscrit dans un cycle long de la vie de l’entreprise ; c’est un processus lent qui paradoxalement va bouleverser en profondeur les fondamentaux de l’entreprise. Nous reviendrons sur ce point dans un article intitulé « les trois cycles fondamentaux de l’entreprise ».

Nous évoquions le changement car la propension à l’innovation est avant toute chose une caractéristique objective et concrète de la capacité d'une organisation à se mettre en mouvement. Et donc à se porter vers l'avant, à se projeter vers son avenir, à réaliser son projet d'entreprise.

 

 Devenir innovant ou plutôt passer au "révélateur objectif de l'innovation" est un parcours balisé où l'on se retrouve confronté non pas à une mais à trois réalités implacables :

-1- Est-ce que l'entreprise est en cohérence avec son projet d’entreprise (sa stratégie) ?

Cette première brique pose déjà plusieurs questions assez structurantes et trop souvent oubliées dans une démarche innovation : avons-nous un projet d’entreprise ? et si oui, ce projet est-il formalisé ? et si oui, ce projet est-il connu des collaborateurs ? Travailler sur la rédaction du projet d’entreprise est du ressort des dirigeants et des parties prenantes (CA, actionnaires, mandataires, Direction Générale, etc …)

Mettre en cohérence ce projet d’entreprise avec son quotidien est l’affaire de chacun. Il revient à chaque service et par extension à chaque collaborateur de l’entreprise de s’assurer que les choix et actions de chaque jour soient alignés avec le projet commun. Cette prise de conscience est le socle de la démarche innovation. Dès lors que je m’interroge au quotidien sur le sens à donner à mon travail et à mes orientations professionnelles, je m’inscris dans le changement. Cette étape correspond à la traditionnelle phase de préparation d’un projet.

-2- Est-ce que tous les besoins de nos clients nous sont connus ?

L’innovation en tant que livrable du processus innovation est le fruit d’une association réussie entre un besoin et une avancée technologique. Il est de coutume de nommer cette association « la synthèse créative ». Nous reviendrons plus en détails sur ce principe dans un article dédié.

Car une innovation rappelons-le n’a de sens que si elle « tend à rechercher le moyen le plus efficient pour répondre aux besoins exprimés ou non des clients actifs ou ciblés ». Ce qui distingue la recherche de l’innovation c’est la perspective applicative : l’innovation est un mouvement qui part de l’intérieur de l’entreprise vers les besoins exprimés ou pressentis des clients ou prospects.

Le point de départ est naturellement le recensement des besoins des clients. Cette phase est éminemment complexe car elle implique de connaître intimement sa clientèle existante et/ou ciblée. Et pour chacun des besoins recensés il convient de déterminer ensuite si la réponse à ce besoin est en ligne avec la stratégie de l’entreprise. On parle alors « d’alignement stratégique ».

C’est évidemment dans cette phase que le référentiel issu de la veille va entrer en scène conférant ainsi sa dimension stratégique à l’intelligence économique.

- 3- Faisons-nous le maximum pour satisfaire nos clients ?

Enfin la dernière étape consiste à établir la matrice de couverture des besoins clients pour lesquels il a été établi une adéquation avec le projet d’entreprise. On distingue dès lors trois catégories de besoins :

-          Les besoins couverts en totalité

-          Les besoins partiellement couverts

-          Les besoins pour lesquels aucune offre (produit/service) n’a été construite

L’innovation va donc consister à créer, compléter et améliorer le catalogue de l’entreprise pour couvrir au mieux et au plus vite chacun des besoins.

Le processus innovation se nourrit en fait de la synthèse créative opérant d’une part entre la mise à jour de la matrice des besoins clients et d’autre part la recherche de solutions technologiques (inventions, découvertes, ruptures…) issues de la veille.

En bref un processus maîtrisable et quantifiable qui implique une connaissance client sans faille et une écoute constante des nouveautés technologiques.

Quoi de plus simple ?

Guillaume Nanot @ recrea-innov - Apicoove Editions - 2014

Genèse

Encore un blog sur l'innovation me direz-vous ?...

Vous seriez il est vrai tout à fait légitimes d'opposer à cette démarche les multiples sources d'information officielles qui ne manquent pas sur le sujet en France ...

- Sites internet de l'état français (1)
- Travaux et Publications universitaires innombrables (2)
- Organismes spécialisés dans le financement de l'innovation : bpifrance, banques privées (3)
- Regorgement d'aides à l'innovation (4)
- Associations, Instituts, Communautés, Think Tank à foison (5)
- Programmes de formation dédiés de tout format et pour tout public (6)

En bref tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l'innovation sans jamais oser le demander disponible par internet depuis votre fauteuil. Oser, dîtes vous, risquons nous donc à un petit bilan...

La lecture du classement PWC "Global Top 100" de Juin 2013, nous propose quelques pistes d'analyse très significatives :

- Parmi les 100 premières capitalisations boursières mondiales (7) vous retrouverez seulement 4 sociétés Françaises : L'OREAL, LVMH, SANOFI, TOTAL.
- Dans le top 20 des baisses de capitalisation des 5 dernières années, TROIS sociétés françaises : EDF, France Telecom et TOTAL
- Parmi les 20 meilleures progressions des 5 dernières années, AUCUNE société française (seule la France serait en crise alors?)
- Et enfin aucune société française représentée dans la Web économie pour concurrencer les géants émergents américains tels Amazon, eBay, Google, etc. Un problème de connexion peut être ?

Le vieil adage de M. Giscard d'Estaing selon lequel "La France n'a pas de pétrole mais elle a des idées" a pris quelques rides. Au classement mondial des demandes de dépôt de brevets la France n'apparait qu'en 6ème position.

Source : LES ECHOS, Les demandes internationales de brevets à un niveau record en 2013, Jean Michel Gradt du 13/03/14 (8)

Le communiqué de presse accompagnant la publication du Palmarès INPI des principaux déposants de brevets est éloquent : "L’édition 2012 du classement des principaux déposants de brevets en France évolue peu par rapport à 2011 dans la composition générale de son palmarès."(9)

Rang 2011	Rang 2012	Nom du déposant	Publiées	nb 2011	%
1	1	PSA PEUGEOT CITROEN*	1 348	1237	9,0%
3	2	COMMISSARIAT A L'ENERGIE ATOMIQUE  ET AUX ENERGIES ALTERNATIVES*	566	545	3,9%
2	3	GROUPE SAFRAN*	556	573	-3,0%
4	4	GROUPE L'OREAL S.A*	459	482	-4,8%
6	5	CNRS	414	383	8,1%
8	6	GROUPE VALEO*	393	320	22,8%
5	7	EADS (incluant Airbus)*	377	405	-6,9%
10	8	GROUPE RENAULT*	341	245	39,2%
9	9	ROBERT BOSCH GMBH	334	277	20,6%
47	10	GENERAL ELECTRIC COMPANY	275	27	918,5%
7	11	THALES*	273	341	-19,9%
13	12	GROUPE STMICROELECTRONICS*	255	169	50,9%
20	13	GROUPE FRANCE TELECOM*	241	84	186,9%
12	14	MICHELIN*	182	182	0,0%
14	15	AIR LIQUIDE*	171	168	1,8%
15	16	GROUPE SAINT GOBAIN*	151	132	14,4%
11	17	IFP ENERGIES NOUVELLES*	147	193	-23,8%
21	18	GROUPE SEB*	111	79	40,5%
16	19	GROUPE ARKEMA*	108	112	-3,6%
19	20	SCHNEIDER ELECTRIC*	105	98	7,1%

La composition industrielle et scientifique de ce palmarès montre à elle seule la confusion culturelle qui existe dans notre pays entre deux notions théoriquement bien distinctes :

- RECHERCHE : effort intellectuel entrepris pour parvenir à une maîtrise intellectuelle de nouvelles techniques ou notions

- INNOVATION : processus visant à améliorer constamment l'existant de façon radicale

N'étant pas issu de l'Enseignement Supérieur, ni titulaire d'un Doctorat et n'ayant même jamais œuvré au sein d'un programme de recherche digne de ce nom, l'auteur de ce blog ne se risquerait pas à aborder des sujets connexes à des activités de Recherche & Développement.

Par contre dès lors qu'il s'agit de processus, d'amélioration, de niveau de service et de besoins consommateurs, et donc d'innovation, ce blog pourrait trouver sa place pour apporter une note de pragmatisme et de transversalité ... enfin il vous revient d'en juger.

Bonne navigation à vous sur ce blog!

Guillaume Nanot @ recrea-innov - Apicoove Editions - 2014

Sources citées dans l'article
(1) http://www.gouvernement.fr/gouvernement/industrie-innovation/liste
(2) http://www.puf.com
(3) http://www.bpifrance.fr/bpifrance/nos_offres/innovation
(4) http://www.apce.com/pid823/les-aides-a-l-innovation.html?espace=1&tp=1
(5) http://www.centraliens.net/docs/think_tanks.php
(6) http://www.istia.univ-angers.fr/fr/offre-de-formation/specialisation/ingenierie-de-l-innovation.html
(7) http://www.pwc.fr//assets/files/pdf/2013/06/pwc_etude_global_top_100.pdf
(8) http://www.newsxs.com/fr/go/4214305/Les_Echos_:_International/
(9) http://www.inpi.fr/fr/presse/espace-presse/communiques-de-presse/detail-communique/article/5068.html?tx_ttnews%5BbackPid%5D=1983&cHash=fb836f72c1